Soñar con una idea de negocio y proyectar las dimensiones que ésta puede llegar a tener de pronto sólo depende de cuánto se decida a volar con la imaginación el emprendedor.

No obstante, cuando el negocio ya ha partido las cosas cambian. Las perspectivas se aterrizan a realidades concretas y cercanas. Los problemas del día a día que surgen al competir en el mercado con su empresa, hacen que el emprendedor vea acotados, muchas veces, los horizontes de su sueño inicial.

Cuando esto ocurre, existen algunos elementos cruciales que son aquellos encargados de marcar una notable diferencia entre hacer que el emprendimiento incipiente despegue y atraviese el valle de la muerte para convertirse en un emprendimiento dinámico con potencialidad global o, como suele ocurrir en la mayoría de los casos, tan solo llegue a ser una empresa que luche por mantenerse activa en el mundo empresarial (si es que acaso no desaparece en el intento).

En este capítulo nos enfocaremos en el primero de los casos. Analizaremos tres emprendimientos de alto impacto que, tras alcanzar sustentabilidad económica, pudieron escalar el modelo hacia horizontes más ambiciosos.

Veremos qué les ayudó a establecer los escenarios de escalabilidad óptimos de su negocio y cuáles fueron las principales decisiones que debieron tomar a la hora de discriminar la estrategia que usaron con miras a alcanzar ese propósito.

Steven Cohn

Kit Corporativo

Socio Fundador

Julie Mc Pherson

Socia Fundadora y Gerente Comercial

Tiaxa

Olivier Paccot

Fundador

Woodtech

Michael Yorston

Fundador

Woodtech

Pregunta Abierta a los emprendedores

¿Cómo visualizaste el potencial de escalabilidad y perspectivas de crecimiento de tu negocio cuando recién partiste?

“¡Emprendedor al agua!”

Los cuatro emprendedores de esta sección coinciden en el mismo concepto: “Cuando partes sólo sabes que empezaste”. Y es que las predicciones que éstos suelen hacer acerca de hasta dónde pueden llegar solo dependen de qué tan lejos vaya su anhelo de alto impacto.

La primera etapa consiste en salir a flote como sea, “sobrevivir y obtener algo sostenido”, dice Julie McPherson de Tiaxa. “Nosotros partimos trabajando, después con el tiempo nos dimos cuenta que nuestro servicio era muy caro, recién ahí descubrimos nuestro Core Business,  pero seguíamos sin tener claro nuestro horizonte de escalabilidad”, reafirma Steven de KitCorp. En otras palabras, primero dan el salto al agua, luego buscan no hundirse, posteriormente tratan de estabilizarse a flote y, entonces ahí, es posible mirar cuán lejos se puede llegar nadando.

“Ajustar la mira”

Ya están inmersos en el océano del mercado y la nave con la que se han dado a emprender parece sortear con éxito el oleaje. En este instante es imperioso ajustar la mira y comenzar a palpar de manera más exacta los vaivenes del entorno.

Sobre esto habla Steven: “[…] con el tiempo nos dimos cuenta cuál era la escalabilidad operacional percibiendo que nuestra escalabilidad de ventas llegaba sólo hasta Chile. Hasta ahí era suficiente, debido a que se puede hacer mucho en el mercado local.”

En este punto suelen contraponerse el deseo de internacionalizarse versus las posibilidades reales de triunfar haciéndolo. Julie confiesa: “queríamos conquistar toda América Latina, entonces tuvimos que aterrizarnos un poco.”  Entonces, detenerse, mirar y analizar la situación para replantearse la dimensión del negocio a fin de no salir de las fronteras locales antes de tiempo, también constituye un elemento esencial del análisis que el emprendedor debe hacer en el ejercicio de ajustar la mira.

“¿Servicio o producto? La importancia de conocer la diferencia”

En cada uno de ambos casos la escalabilidad se aborda de maneras distintas, aún cuando existe un lugar común: la invitación es a reflexionar acerca de qué se debe hacer para que el negocio escale.

Si lo que se entrega es un servicio, como en el caso de KitCorp, existen algunas variables a considerar a la hora de parametrizar la escalabilidad. Tal y como Steven lo plantea a continuación: “¿Qué tipo de estructura debo establecer en los lugares donde proveo mis servicios? ¿Debería tener  socios locales? ¿Debería abrir una nueva filial?” Estas son algunas de las consideraciones primordiales que rondan a la hora de estudiar las condiciones de un emprendimiento que entrega servicios.

Un hecho interesante es el que expone Michael y Oliver de Woodtech.  En un comienzo ellos creían que, dada la especificidad y singularidad de su producto (aparato que permite auditar en tiempo real cada uno de los camiones para la medición de parámetros físicos para la industria forestal), era imprescindible que adoptaran un formato de empresa prestadora de servicios. Con el paso del tiempo y gracias a los análisis estratégicos de su negocio, en Woodtech comprendieron que para lograr escalabilidad en su mercado necesitaban enfocarse como proveedores de productos de alto grado de complejidad. “Estamos vendiendo un producto, entonces esto ha ayudado a la escalabilidad y no necesitamos por ejemplo tener oficinas en cada lugar en donde nosotros vendamos. De pronto debemos tener profesionales para el soporte técnico  o viajar nosotros mismos y con eso basta”, añade Michael.

Y añade Oliver: “ahora por ejemplo tenemos varias licencias en Sudamérica. Ahora estamos pensando en cuándo nos pegaremos el salto fuera de Sudamérica.” En este punto surgen nuevos temas complejos como el de las comisiones, las que son diferentes y varían dependiendo del mercado. Además, las exigencias son más altas, las distancias son más grandes.

En la búsqueda de esa definición esencial Julie aconseja: “en Tiaxa a las personas que entran a la empresa le hacemos un lavado de cerebro diciéndoles que prestamos un servicio.” Eso le ha valido a Tiaxa poder integrarse adecuadamente en el modelo de negocio de sus clientes. “Si tratas de vender un nuevo modelo comercial que no cuadra con su práctica (la de los clientes) no vendes no más. No participas.” De ahí la importancia de tener debidamente formateado al recurso humano de la empresa con el sentido común de empresa proveedora de servicios.

“El impulso inicial”

Para comenzar a crecer es necesario aumentar la capacidad instalada de la empresa para atender a más clientes, llegar a más mercados, proveer a zonas geográficas más extensas. Es por eso que aquel impulso inicial, asociado generalmente al financiamiento que dio el puntapié inicial para que la escalabilidad tuviera lugar, se torna fundamental a la hora de pensar en ser más grandes. “Woodtech necesitó de financiamiento externo y de una gran inversión porque tuvimos que desarrollar una tecnología que estaba latente. Luego hubo que validarla. Posteriormente instalarla en algunos lugares específicos, lo cual nos obligó a solicitar financiamiento externo. Claramente las circunstancias nos llevaron a eso. En todo caso, desde el principio supimos que sería así, por lo que lo asumimos como una condición de entrada”, explica Michael Yorston.

Situación distinta es la que vivió KitCorp, puesto que, como lo comenta Steven Cohn, “El servicio que entregamos es, esquemáticamente hablando, primero diseñar y luego construir o fabricar. Por eso, cuando partimos lo hicimos con capital de nuestros propios clientes”.  Esto acarreó un problema impensado para KitCorp: “cuando empezaron a llegar demasiadas solicitudes de trabajo y no teníamos el capital para sostener a todos los clientes ya que te pagan el 50% restante 30 días después de entregar el proyecto.” Comenzaron a vivir entonces una paradoja de crecimiento y escalabilidad: si se desea seguir creciendo se debe tener más capital de trabajo.

Nuevos dilemas se sumaron: “Teníamos esos desfases de flujos de caja producto de los pagos de los clientes. Eso nos obligó a tener muy claros los gastos operacionales.” Pero sobre el mismo análisis de esa problemática, Steven fue capaz de hallar la solución: “ahora sólo abordamos proyectos más cortos.”

Pero, ¿qué pasa cuando ese financiamiento que impulse la escalabilidad no es precisamente un problema? Interesante a este respecto es lo que nos cuenta Julie: “nosotros en Tiaxa tuvimos suerte porque partimos con mucha gente que quería apoyarnos económicamente por este asunto de la burbuja de internet.”  En este caso, Tiaxa se valió del boom de la era de internet para sumar inversionistas en fases tempranas de su negocio. Sin embargo, la carga problemática se desplazó hacia otra área de la empresa. Julie nos explica: “Una cosa es cómo conseguimos la plata pero otra cosa tanto o más importante es ver dónde y cómo gastarla”. Luego finaliza diciendo: “hay que entender correctamente el negocio para acomodar todas las piezas a fin de saber crecer. Luego, debes manejar la plata para hacerte sostenible. Recomendaría saber hacerse asesorar por un tercero que sea especialista en estos temas y que sepa decirte fríamente si es que lo estás haciendo bien o mal. Uno a veces cree que lo está haciendo increíblemente bien, pero resulta que no es así. En este sentido, Endeavor ha sido fundamental para mí.”

“Crecer nadando hacia los océanos azules”

Tal como lo promueve el libro Blue Oceans Strategy (La Estrategia de los Océanos Azules) de  W. Chan Kim y Renée Mauborgne de INSEAD, una Escuela internacional de Negocios, la creación de nuevos nichos de mercado u “océanos azules” es siempre una mejor opción a competir en industrias existentes u “océanos rojos”, teñidos con el color de la sangre que es derramada tras la intensa lucha de los competidores que en éstos participan. En esa línea, todo elemento diferenciador que reporte una menor competencia y unos márgenes de utilidad superiores será bienvenido.

Precisamente de la mano de estos preceptos han venido algunos de los réditos más valorables de los casos que en este capítulo estamos estudiando. Tal es el caso de Woodtech, quienes “prácticamente no tenemos competencia, lo que nos da la posibilidad de explotar esa enorme oportunidad”, afirma Oliver. El elevado grado de innovación de su producto estrella empleado en la medición de factores críticos de éxito en la industria forestal les ha llevado a crecer enormemente en Sudamérica (Brasil, Argentina y Chile), esperando consolidarse en el mediano plazo en Estados Unidos, Canadá y Sudáfrica. Parte del éxito en esta estrategia de océanos azules la añade el propio Oliver Paccot a continuación: “tratamos de hacer algo súper especifico para cada planta (clientes del sector forestal) […] Le hablamos a nuestros clientes acerca de cuáles son los beneficios. Ahora no hemos llegado tan lejos como para cobrarles en base a esa relación tan estrecha, porque el problema es que el servicio es bastante intangible y lo que queremos lograr es imponer el modelo de producto/servicio orientado a capturar más veces las mediciones que los clientes desean”.